重庆到底在做什么

在示范”民生改进“的样板，我很想知道重庆的老百姓真实的感受是什么

clipped from news.sina.com.cn 　　改善民生并不只是吃红烧肉，穿漂亮衣服就够了，健康的精神生活也很重要 　　民生就是内需，就是消费，有效地改善民生，不仅不扯经济的后腿，还会有力、持久地推动经济

一位僧人上周五在观看世博会开幕式上的焰火表演

有点惊艳

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越来越不安全了

还在加剧，是环境和制度的问题了。

clipped from cn.wsj.com 在 发生一系列针对学童的暴力袭击事件后，中国相关当局下发紧急通知，要求警方强化校园安全。但对于那些将暴行视为中国深层社会问题之表征的人来说，这种强硬的应对措施难以让人心安。 在不到六个星期的时间里，全国就报告了五起校园暴力事件发生；在这些事件里，都是单独行动的男子拿着刀具之类的简陋武器，在校园内或校园附近对儿童大肆砍杀。几起袭击事件已造成11人死亡，约70人受伤。 袭击者以儿童为目标，一些儿童的年龄只有三岁，这一点受到了普遍的谴责。同时，很多人把这一系列袭击事件看成是更深层社会病的症状，而这些社会病是无法通过简单地加大惩处来遏止的。中国的财富和影响力与日俱增，周末开幕的上海世博会就是这种盛世景象的最新体现，然而一系列袭击事件的发生与之形成了鲜明的对比。 30年来，中国实现了惊人的经济增长，让数亿人摆脱了贫困，但各种复杂的问题也伴随而来。这些问题往往会有损于“和谐社会”这个理念，而在北京看来，和谐社会正是维护执政党合法性的必要条件。官员腐败、收入不平等加剧、社保系统不完善都是最为紧迫的问题，而现在可能还要加上一个暴力犯罪问题。

小心啊

▀ 中国繁荣背后的警兆

Situational Leadship

clipped from www.infoq.com 理想情况下，团队在其中进步到“能够，愿意”。我们从Tuckman的团队建设模型（"-orming model"）中已经知道，事件或状况可能导致团队被打回之前的状态（比如：新的团队成员或经济状况不稳）。同样需要注意的是，基于某些定义，团队至少要达到“愿意”，否则不能真正被看作是一个团队。 Hershey和Blanchard为每一种追随者取向分别指出了一种有用的领导风格。这表示对某个团队非常有效的东西，对另一个团队或其部分成员可能没那么有帮助。看起来一个敏捷领导者可能需要一套不同方法的集合。  在这一模型中，领导者的态度由轴线代表：“面向关系”表示对领导者与追随者之间关系的强调，而“面向任务”表示领导者需要做出的努力，使准备好的追随者完成实际任务。 这些领导风格也可以有其他命名： Telling告知 Directing指导 Selling推销 Coaching教练 Participating参与 Joining, Supporting参加，支持 Delegating授权 Trusting托付

Agile isn’t about the work. It’s about you.

clipped from blog.criticalresults.com Dilbert: "We need three new programmers." Boss: "Use agile programming methods." I really do hear it a lot: “We tried agile but it didn’t work.” Even the way one says this is passive. Something was out there, we tried it, it failed. Let’s rephrase that: “We picked some specific Agile practices and didn’t get the results we wanted or expected.” “We brought in an Agile consultant, but it just cost a lot of money and nothing really improved.” “The guy who’s always talking about pair programming, we let him do it, but nobody else is interested.” The difference is not just the informality, it’s the mental and emotional ability to connect with what needs to get done as opposed to what you’ve been told to do. That’s part of the principle of self-organizing teams. But you have to ask yourself, is your corporate culture one that rewards following orders? Or rewards the solving of difficult problems?

Modest Manager+Humility Culture

对于如何推进敏捷，如果只是从实践来着手，往往走向形式主义；如果从文化价值观的角度来着手，似乎是不可完成的革命。

How to promote Agile/Scrum is big topic. If only drive the practice, then the formalism is the unavoidable result; If try to change from culture and value, it seems a impossible revolution.

clipped from www.infoq.com 关于一个敏捷程序员需要什么技能，或者一个公司想要成功地实施敏捷必须采用哪些实践，还是有很多争论的。但是虽然其重要性不可否认，这真的就是敏捷成功的核心所在吗？Mark Schumann建议敏捷的“一个基本要素”并不是基础级的敏捷技巧，而是管理层的敏捷定见。  Schumman通过强调结对、TDD和站立会议这些敏捷实践背后的本质来介绍他的观点： 结对很重要，但是你能开心于每天被纠正几十次更重要。测试驱动开发很有用，但是去设想一百多种让测试通不过的场景更有用。站立会议可能很有效，但是同事的信任解放了你去做自己的事情，才让会议真正有效。 随后他把“纠正、设想和信任”联系起来，提升到了一个新的层次，并且解释了这真正的基本组成部分如何不仅在团队中、也在管理层中发生： 抛开陈词滥调，敏捷真的是一种态度或者一种定见。而且我觉得它应该自上而下展开。 我不知道是不是有一个单独的词汇来命名它，但中高级管理层中必须具备这样一种态度，承认他们不是什么都懂、有些事情无法控制、意外情况总会出现。你必须信任你的团队，甚至在他们没有交付你所期望的结果之时。你必须设想不止一种可能的结果。你必须得体而容易地接受对你第一印象的修正。 Schummann事实上找到了这个一开始没想到的名词，从而以此完善了他的思想：“成功敏捷开发起源于谦恭（humility）的文化”。  信任意味着你不得不放弃控制，放弃很多。 设想意味着你将少了很多确定性。 改正意味着你不得不承认从来就没有完美这回事。 ...成功运用敏捷软件开发——或者任何其他种类的敏捷——的公司，都是那些能处理好失去控制、确定性以及完美保证的公司。